Classica scena: il team commerciale rientra in sede dopo una trasferta da un potenziale cliente.
L’intero ufficio è in fibrillazione: come è andata? Il prospect è convinto del prodotto? L’offerta è stata accettata?
Ma la squadra non si sbilancia, preferisce mantenere il riserbo, usa poche espressioni sibilline. Se ne parlerà a riunione: il che, purtroppo, già non è un buon segno.
Come previsto, a riunione emerge che il team vendite non è riuscito a chiudere. Per carità, non è una tragedia: il rifiuto è parte normale della professione di commerciale. Ma per la stanchezza, la frustrazione, lo stress, stavolta scappa una frase di troppo:
“Certo che se il reparto marketing ci passasse dei contatti un po’ migliori, forse non faremmo tutti questi viaggi a vuoto”.
All’altro estremo del tavolo, il direttore dell’area marketing fa spallucce e sorride sornione:
“Forse il problema non è il mio reparto. Quand’è l’ultima volta in cui uno dei tuoi ha chiuso un affare, esattamente?”
E qui seguono parole irripetibili, che ci rifiutiamo di scrivere.
Ci siamo divertiti a dipingere in maniera caricaturale quello che però è un problema effettivo all’interno di molte aziende: il disallineamento tra marketing e vendite.
Un noto report di Aberdeen Research stima infatti che questo disallineamento tra i due reparti sia causa di un declino del 4% del fatturato annuale. Le aziende, invece, capaci di instaurare una sinergia tra marketing e vendite assistono in media ad una crescita del fatturato del 20% annuo.
Un rapporto dunque, quello tra marketing e vendite, da cui possono davvero dipendere le sorti dell’azienda.
Ma perché i due reparti sono così spesso ai ferri corti? E soprattutto: come farli collaborare?
I confronti marketing-vendite non devono essere necessariamente così drammatici come in The Office [via Giphy]
Perché marketing e vendite litigano tra loro?
1. Non sono abituati a lavorare assieme
Per capire questa lotta incessante dobbiamo tornare indietro al secolo scorso, quando marketing e vendite si sono sviluppati come li conosciamo oggi.
Se la necessità di un rappresentante commerciale fu avvertita subito da tutte le aziende, il marketing vero e proprio nacque solo con il decollo dell’industria mediatica a partire dal 1900. Quando ci si rese conto, cioè, della correlazione tra visibilità pubblica e incremento dei ricavi.
Nonostante ci fosse già negli anni ‘20 chi ribadiva che “L’unico scopo della pubblicità è fare vendite”, si andò delineando una bipartizione in questo senso:
- Al marketing, il lavoro di sensibilizzazione del mercato attraverso i media
- Alle vendite, la gestione degli account e l’acquisizione di nuovi clienti
Questo per almeno due motivi:
Primo – L’impossibilità di misurare con precisione l’impatto del marketing sulle vendite: come collegare, ad esempio, un acquisto ad un dato annuncio sul giornale? Niente dati, poche responsabilità reciproche.
Secondo – Lo scarso incentivo a instaurare una più stretta sinergia marketing-vendite in un’economia comunque in espansione e dalla competizione più contenuta.
Un equilibrio precario, ma il migliore possibile in un mondo del tutto analogico.
2. Lavorano in parallelo con obiettivi diversi e metriche diverse
Da qui dunque il classico binomio marketing – vendite che conosciamo ancor oggi. Due reparti diversi con obiettivi diversi: avvicinare potenziali clienti al prodotto e seguire i contatti fino all’acquisto.
E metriche di valutazione diverse.
Il marketing è abituato ancora oggi a pensare che un buon numero di visite o di richieste di informazioni siano il traguardo da raggiungere. Quasi come a dire: “Noi il nostro l’abbiamo fatto, il prodotto è conosciuto. Le vendite si occuperanno del resto”.
Le vendite invece sono naturalmente giudicate sulla base dei contratti che riescono a chiudere, non importa il numero di telefonate, visite, appuntamenti a vuoto. Perciò, i commerciali sono molto restii a condividere informazioni sui clienti, anche quando si tratta di dettagli che permetterebbero al marketing di creare campagne più effficaci.
3. È cambiato il contesto
Ora, questa sistemazione andava relativamente bene finché non è arrivato internet. Cioè fino a quando entrambe le attività non si sono trovate a dover cogliere le opportunità offerte dal web.
In questo nuovo scenario, la bipartizione marketing-vendite è altamente disfunzionale.
Primo: perché non c’è più soluzione di continuità nel viaggio da prospect a cliente. Il marketing e le vendite non si passano più il contatto come una staffetta, ma lo accompagnano insieme per tutto il suo percorso – il cosiddetto customer journey.
Secondo: perché adesso ci sono dei dati concreti con cui valutare l’efficacia del marketing: tassi di apertura delle mail, click, downloads. È finita l’epoca dell’alzata di mani e delle spallucce: il marketing deve rispondere delle sue azioni.
Terzo: perché, per portare potenziali clienti più propensi all’acquisto, il marketing ha bisogno di sapere tutto il possibile sul cliente tipo – la buyer persona – dai commerciali.
Il disallineamento, le lotte, le accuse reciproche avvengono perché in molte aziende vige ancora il vecchio modello, in cui ciascuno dei due reparti pensa solo al proprio orticello.
Come allineare marketing e vendite?
Ora: fare la pace è sempre difficile dopo che ci si è combattuti orgogliosamente per anni. Ma ci sono cose che si possono fare per far sì che i due reparti si porgano il ramoscello d’ulivo.
1. Creare occasioni di confronto continue (e civili!)
Il modo più immediato è umanamente più efficace è quello di costringere le parti a sedersi ad un tavolo e discutere.
Ma non deve essere una cosa una tantum. Bisogna fare in modo che diventi un’abitudine per i due reparti parlarsi, scambiarsi idee, materiali, input. Ed esprimere i propri bisogni in maniera civile.
Il messaggio che deve passare e che i due team sono alleati, hanno uno scopo comune – la crescita dell’azienda – e devono aiutarsi vicendevolmente a fare meglio il proprio lavoro.
Come due emisferi di uno stesso cervello.
2. Definire un chiaro punto di incontro con un SLA, dati alla mano
Ma il modo migliore per far lavorare i team è farli concordare su un pezzo di carta.
Questo è quello che in inglese si chiama Service Level Agreement. Un accordo con cui le due parti si impegnano a definire gli obblighi reciproci della collaborazione, le metriche (o KPI) con cui valutarli e le soglie minime per ritenerli soddisfatti.
Ad esempio il Marketing potrebbe concordare su un certo numero di lead da passare ai commerciali, o un certo tasso di apertura delle mail. A propria volta, le vendite potrebbero accettare di consegnare dei report dettagliati sui clienti al marketing, o di fornire gli accessi al software CRM con le informazioni dei clienti.
Istituire cioè un meccanismo virtuoso per cui le funzioni di marketing e vendite siano integrate in un unico processo.
Come si dice in questi casi: patti chiari, amicizia lunga.
Per concludere un accordo di questo tipo servono però dei dati affidabili sull’andamento del marketing e delle vendite. Fornire questi dati all’azienda è precisamente lo scopo di un software di Sales & Marketing Automation.
Interfacciandosi contemporaneamente con sito, social, mail e gestionale aziendale, il software è in grado di tracciare l’intero viaggio del cliente, dal primo contatto all’acquisto. Se vuoi scoprire come uno strumento del genere può aiutare le aziende, potrebbe interessarti un e-book sui 7 benefici della Sales & Marketing Automation per le attività commerciali.
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